VEAMOS El CONTRASTE DE 2 PERSONAS CON DIFERENTES NIVELES DE: i) EXPERIENCIA LABORAL EN PROYECTOS Y ii) CONOCIMIENTO SOBRE EL MODELO DEL PMI®, ESTOS TESTIMONIOS ...  DEJAN MUY EN ALTO Y DEMUESTRAN LA POTENCIA DE LO QUE ES EL BOOT CAMP PMP DE ALTUS.
LA FÓRMULA QUE ALTUS SE INVENTÓ SI FUNCIONA❗

PMP = A💪 x C x M🎯 (A=Aprendizaje, C=Compromiso, M=Método)

Testimonio de Harol Herrera - PMP de ALTUS - día 29 de marzo de 2019

Cumplimos nuestra promesa, se cumplió nuestra fórmula:  PMP = A💪 x C x M🎯 

(Si tu Navegador no muestra el video, puedes verlo en LinkedIn presionando AQUÍ)

 

Testimonio de Juan Camilo Ortegón - PMP de ALTUS el día 20 de mayo de 2019




Pero... ¿por qué cambia el examen?

Ahora bien, el Esquema de Contenido del Examen PMP®, entre otros proporciona, una descripción básica de la cantidad de preguntas que se incluirán en el examen PMP®. A continuación se muestra la tabla de los porcentajes actuales desde 2015:

En ese orden de ideas, podría pasar que redefinieran el porcentaje actual de preguntas respecto de Ejecución (31%), y cambie a un porcentaje menor o mayor según se haya identificado respecto de la actualidad de los proyectos. 

Aunque a la fecha no se conoce qué tipo de cambios se generarán en esta línea, el PMI® los dará a conocer solo hasta una fecha cualquiera en junio de 2019.

La fecha exacta que el PMI® si se da a conocer, es el

16 de de diciembre de 2019, es decir hasta el 15 de diciembre

se tendrá el mismo examen que se está presentando actualmente.

Tan pronto como las actualizaciones al examen sean publicadas por el PMI®, ALTUS realizará las modificaciones necesarias, como siempre las ha efectuado, manteniendo el alto estándar en su material y metodología. 

Cualquier duda al respecto escríbenos a: [email protected], ó [email protected] (celular +57-315-3305267).

WWW.ALTUS.COM.CO

Recuerda que la fórmula matemática que ALTUS ha creado para ser PMP®, si funciona!

PMP® = A💪 x C☑ x M🎯  (A=Aprendizaje x C=Compromiso x M=Método) 

Mira nuestros testimonios más recientes en LinkedIn AQUÍ

Project Management Professional (PMP)®, PMP® y PMI® son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.


PEARSON VUE nuevo aliado para los todos los exámenes de certificación del PMI®

(El PMI® ha decido migrar de PROMETRIC a PEARSON VUE (pearsonvue.com/pmi) en todo el mundo (a excepción de China)).

 

Ésto con el fin de proporcionar más instalaciones dónde presentar los exámenes y adicionalmente proporcionar exámenes en línea (“Proctored Exams”) para candidatos aptos para las pruebas PMI-ACP® y CAPM®, como ya se vienen realizando este tipo de exámenes de certificación para otras entidades diferentes a las del PMI®.

Es importante tener en cuenta lo siguiente:

A partir de esta fecha Colombia tendrá muchas más sedes diferentes de las de Bogotá/Chia y Cali. Contaremos con opciones en: Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla y Manizales (https://wsr.pearsonvue.com/testtaker/registration/SelectTestCenterProximity/PMI?conversationId=1841737)

Si algún examen quedara programado para después del 1 de julio de 2019, el PMI® se pondrá en contacto con PROMETRIC, para hacer el debido proceso de traslado al centro Pearson VUE más cercano.

Si requiere más información contáctenos:

Email: [email protected]PBX Bogotá: +57-1-805-3364- Celulares: 315-330-5267 / 311-504-8376  



SCRUM es un MARCO DE TRABAJO ágil, basado en la jugada SCRUM del deporte Rugby, en donde la pelota se pasa al interior del equipo moviéndose como una unidad a lo largo del campo hasta anotar.

El marco de trabajo, se convierte en una metodología fantástica, ya que se basa en los 4
pasos de la jugada:

1. CROUCH: entender la visión del cliente
2. TOUCH: entendimiento como equipo de a dónde se quiere llegar con el proyecto
3. PAUSE: prepararse para iniciar el proyecto
4. ENGAGE: empezar a trabajar como equipo, por los objetivos del proyecto

Todo lo anterior en el contexto de gestión de proyectos, está enmarcado en un conjunto de
buenas prácticas que se usan de manera periódica, permitiendo un trabajo colaborativo y de
equipo para lograr los mejores resultados del proyecto.

Scrum se basa en entregas parciales y periódicas del servicio o producto final, que siempre
son priorizadas en función del valor que le genera al cliente/negocio o al proyecto. La figura
a continuación muestra claramente el concepto de entregas parciales.

“La mejor forma de mostrar un avance de un proyecto, es mostrar cómo va el proyecto realmente.”
Ralf Bühl

Entre los grandes beneficios o “ruidos positivos” en los que Scrum puede aportar, podemos
citar algunos:

• Recomendado ampliamente en entornos en los que se necesita obtener resultados
rápidos

• Recomendado cuando los requerimientos pueden ser cambiantes o no están aun
claros o bien definidos

• Recomendado cuando existe un alto grado de necesidad en innovación y
competitividad

Scrum también aplica muy bien en situaciones “ruidosas”:

• En las que se está presentando entregas de baja calidad

• De recuperación de proyectos en crisis

• De necesidad apremiante Time to Market: La capacidad de estar en el mercado en el
momento adecuado

• De desarrollo de nuevos productos, que requieren de un proceso metodológico

• En las que se requiere más participación del cliente para entregarle lo que él
realmente está esperando

La parte metodológica de SCRUM, es lo que la literatura llama el Proceso SCRUM. El proceso
SCRUM es muy sencillo y es una de las características principales de adopción por todas las
industrias. En la siguiente figura se muestra el proceso repetitivo de cada iteración.

¿Ahora, entendiendo qué es SCRUM, no te causa ruido aprenderlo?

Autor: Ralf Bühl

Como cualquier empresa e iniciativa llevada a cabo por nosotros “seres humanos”, todos los proyectos sin excepción necesitan ser realizados y entregados bajo ciertas restricciones.

Inclusive hasta el más pequeño, como puede ser hacer una fiesta a los hijos, tiene restricciones, como por ejemplo la fecha misma de la fiesta – que es el día del cumpleaños u otro muy cercano al mismo, no otro día, el lugar donde se quiere llevar a cabo, tal vez no esté disponible el salón comunal para esa fecha y se tenga que pensar en otro espacio; en fin, a pesar de ser un proyecto “chico”, como ven tiene sus restricciones.

Tradicionalmente, estas restricciones han sido catalogadas como restricciones de "alcance" - lo que se quiere lograr con el trabajo que se debe realizar,  "tiempo" – el cronograma con el que se cuenta para desarrollar el proyecto y el "costo" – el presupuesto con el que contamos para terminar con éxito el proyecto.

Si éstos 3 aspectos críticos del proyecto se manejan adecuadamente, el resultado será:

  1. Una utilización eficaz de los recursos del proyecto.
  2. Una reducción del costo de oportunidad.
  3. Una entrega rápida y eficaz de los resultados.
  4. Una salida de alta calidad generando satisfacción en el cliente.

Todos los puntos anteriormente mencionados, afectan directamente nuestra relación con los clientes y si se administran adecuadamente nos ayudarán a entregarle un valor óptimo. Podemos decir entonces en pocas palabras, que el valor del proyecto es el valor que se le entrega al cliente.

Si miramos más allá, las empresas de proyectos que han construido su reputación, lo han logrado por medio de la capacidad que tienen de realizar de forma eficaz sus proyectos. La contraparte es muy simple, muchas organizaciones no han podido administrar eficazmente sus proyectos, porque no han podido gestionar eficazmente sus restricciones.

Tenemos que ver si nuestras Pymes tienen alguna de las siguientes características, que nos pueden indicar que los proyectos tienen problemas a nivel de restricciones. Los siguientes pueden considerarse disparadores o gatillos:

El tener buenas habilidades de gestión de proyectos no significa que usted no vaya a tener ningún problema o riesgo. El valor de una buena gestión de proyectos es contar con procesos estandarizados en sus proyectos o labores/tareas, para hacer frente a todas las contingencias, lo que puede derivarse en:

  1. Una gestión eficaz del tiempo.
  2. Una gestión de los costos más efectiva.
  3. Una mejor planificación.
  4. Un ahorro de los costos mediante una gestión proactiva de alcance o el trabajo a realizar.
  5. Una gestión proactiva de los riesgos.
  6. Una mejor calidad de producto a entregar.
  7. Y una toma de decisiones efectiva.

Para todo lo anterior se necesita tiempo, esfuerzo y dinero. Como dice una propaganda del mercado, “las cosas buenas toman tiempo…” y generar valor óptimo a un cliente es uno de los temas a revisar en nuestras compañías.

Por Ralf Bühl

Siempre existe una forma de hacer mejor las cosas, indiscutiblemente, por más pequeña que sea esa aportación y en el caso de los proyectos en empresas grandes o pequeñas, no existe esa excepción.

En la actualidad las grandes empresas colombianas Ecopetrol, el Grupo Aval, Carvajal, etc. y multinacionales prestigiosas HP, Deloitte, Unisys, Siemens, KPMG, etc. han adoptado las Mejores Prácticas Internacionales como las del Project Management Institute® – “PMI®” para gestionar sus proyectos e inclusive las han adaptado y personalizado al interior de ellas, generando su propia Metodología de Gerencia de Proyectos.

Una forma simple de explicar lo que significa una MdGP – Metodología de Gerencia de Proyectos podría ser, entre otras, una forma gradual y ordenada de llevar a cabo los proyectos, que es adicionalmente concebida y diseñada o ajustada al contexto empresarial para generar valor al interior y para con los clientes. Se genera valor porque, al concebir una MdGP se logra entre otros, ser más eficientes en:

Solo pensar en que al menos uno de los anteriores puntos se logre, estaríamos “haciendo mejor las cosas” y por ende los resultados de implementar una MdGP se ven reflejados en el corto plazo por medio de:

 

Un poco sobre el Estándar del PMI® antes de entrar en materia con la MdGP

El estándar del PMI® – el PMBoK® ver4. (Project Management Book of Knowledge®), clasifica el ciclo de vida de gestión de proyectos en 5 “tiempos”, Iniciación –Planeación –Ejecución –Monitoreo & Control -Cierre, que están muy alineados con el modelo Deming (Planear-Hacer-Chequear-Actuar), a mi forma de ver una forma muy intuitiva de realizar las cosas.

El PMI®, ha definido en su estándar del PMBoK®, unos campos de acción que se deben contemplar en todo proyecto que han llamado las 9 áreas de conocimiento y son la Gestión de la(s)/del(os) Integración, Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones.

Adicionalmente para cada área de conocimiento el estándar define procesos y cada proceso está articulado por medio de Entradas, Técnicas y Herramientas y Salidas.

Tomemos como ejemplo, la Gestión de Riesgos: La gestión del Riesgo del Proyecto, describe los procesos involucrados en la identificación, análisis y control de los riesgos para el proyecto, a saber:

Y a manera de ejemplo explicativo, algunas Entradas, Técnicas y Herramienta y Salidas del proceso de Identificar los Riesgos podrían ser:

La idea de este artículo no es entrar en detalle con el estándar del PMI®, ni con sus grupos de proceso, áreas de conocimiento, procesos, etc. pues para ello ya existe mucha información en la WEB que el lector puede revisar o consultar directamente en el sitio web del PMI, sino mostrar un enfoque de una MdGP aplicado a Pymes, desde la perspectiva global de estas mejores prácticas en Gerencia de Proyectos.

 

La hora de implementar la MdGP

Es importante mencionar, a la hora de implementar una MdGP, que esta labor implica 3 aspectos fundamentales que conllevan a un trabajo entre la Pyme y un experto; el primero de ellos es la revisión de cómo la Pyme está haciendo actualmente sus proyectos, el segundo es hacer el “match” (intersección) de esos resultados con las mejores prácticas y el tercero es diseñar e implementar lo que se quiere lograr.

Pensemos ahora en un proyecto de nuestra Pyme y revisemos si cada una de las áreas de conocimiento, aplicarían. Posiblemente nos encontraremos con que a éstas las “tenemos en cuenta” en los proyectos, pero tal vez varias de ellas las contemplamos como una sola con otro nombre, o algunas no se tengan en cuenta, lo cual no significa que algo se esté haciendo incorrectamente. Lo que si significa es, como este estándar “implícitamente” y de cierta medida lo usamos en nuestro día a día de proyectos, pero también nuestra conclusión debe llevarnos a ser honestos y poder decir, nos hacen falta puntos muy importantes que podríamos estar haciendo en nuestros proyectos.

Una aproximación al desarrollo de una Metodología de Gerencia de Proyectos para Pymes con cierto grado de influencia del estándar internacional, podría estar enmarcada desde los siguientes conceptos:

 


 

…Entonces vamos al grano

Defina e inicie su Proyecto (DeI)

¿Qué se tiene?

El resultado:

Planee y Estructure su Proyecto (PyE):

Planificar y Estructurar, es la respuesta a  ¿Cómo lo vamos a hacer, cómo vamos a trabajar para lograr los objetivos y el alcance del proyecto, terminando especialmente dentro del cronograma pactado y el presupuesto aprobado? Realmente dedicar tiempo a este paso, es ahorrar tiempo en emprender/ejecutar el proyecto y finalizarlo adecuadamente.

¿Qué se tiene?

El resultado:

Emprenda y Chequee/Verifique su Proyecto (EyV)

¿Qué se tiene?

El resultado:

Finalice su Proyecto (F)

¿Qué se tiene?

El resultado:

 

No olvide

A la hora de realizar proyectos las mejores prácticas internacionales, son un punto de referencia que toda empresa de cualquier índole debería tomar en cuenta.

Toda empresa involucrada en proyectos al interior de la misma o hacia sus clientes, debe pensar que puede realizarlos de una manera más eficiente (beneficios mencionados al principio) y una de las herramientas más contundentes en proyectos - la MdGP, no es solo para quien gestiona el proyecto (líderes, gerentes, supervisor, etc.), sino para todo el equipo de trabajo, la empresa misma y sus clientes.

Y recuerde que los beneficios de una MdGP son apreciables, desde el primer momento de la implementación de ésta a un proyecto de la empresa.

Autor: Ralf Bühl

Considerando los desafíos que muchas, si no la mayoría, de las organizaciones enfrentan a la hora de trabajar en innovación, la verdadera diferencia competitiva en el mercado la pueden lograr al incorporar el juego a la ecuación. El uso de juegos serios puede convertirse en una herramienta crítica para el éxito. Jugar es muchas cosas, y puede definirse de muchas maneras.

En el método LEGOÒ SERIOUS PLAYÒ (LSP) el juego serio se define como:

El juego serio es obviamente parte integral del método LSP, pero el enfoque de este artículo está orientado a sugerir el juego serio como una forma de juego que puede contribuir en procesos de innovación:

  1. Aplicando la imaginación intencionalmente.

La imaginación viene antes que el conocimiento (al menos esa es la creencia epistemológica), por lo que si queremos crear algo nuevo necesitamos imaginar, necesitamos formar imágenes mentales no solo de lo que es sino de lo que podrá ser.

Es clave realizar este proceso en simultáneo, necesitamos estar de acuerdo que esto es lo que estamos haciendo actualmente y por tanto el elemento de ‘intención’ es importante. Entendemos lo que estamos haciendo y entendemos el por qué.

  1. Explorando y elaborando, no implementando.

“¿Qué pasaría si dejamos de servir comidas en los aviones?” o “¿Por qué no le preguntamos a nuestros clientes?”. Imaginar no es suficiente, todos también tienen que sentirse seguros y saber que lo que sea que hayan imaginado puede ser compartido.

Entendiendo que este proceso se trata de explorar (experimentar) y elaborar ayuda a crear este espacio seguro de interacción.

No se trata realmente de dejar de servir comidas, aunque esto podría ser una decisión a partir del ejercicio, se trata de explorar la posibilidad, probarla y elaborarla, para interpretar la eventual respuesta de viajeros, empleados o acreedores. La exploración de escenarios ayuda a prepararse para la ambigüedad e incertidumbre en la que vivimos y en la que la innovación tiene que convertirse en éxito.

Numerosas innovaciones fallan no porque no hayan sido buenas ideas sino debido a que estas no fueron completamente consideradas y desarrolladas a través de la organización o dentro del mercado.

La exploración no solo ayuda a encontrar nuevas ideas sino también a ponerlas a prueba.

  1. Siguiendo un lenguaje específico o un conjunto de reglas.

Esto facilita la creación de un espacio seguro de interacción que es necesario para explorar y articular algo retador. Adicionalmente, cuando se quiere innovar, o transformar algo, se necesita romper con nuestra forma de pensamiento habitual; un lenguaje o reglas diferentes y específicas contribuye a esto.

La mayoría de nosotros juega incluso en el trabajo, después de todo así es como el cerebro está preparado para operar cuando se encuentra en el ‘modo de aprendizaje’. A menudo no es cuestión de jugar más sino de jugar mejor. La invitación es a empezar a utilizar deliberadamente el juego como herramienta de cambio.

* Artículo original de Per Kristiansen, traducido y adaptado por Fabián Dulcé. Bringing Play to Innovation: 3 Imperatives for Playing Better, Front End of Innovation, september 2014.

Recuperado de: http://frontendofinnovationblog.iirusa.com/2014/09/bringing-play-to-innovation-3.html

 

Artículo original de Robert Rasmussen, traducido y adaptado por Fabián Dulcé. When You Build in the World, You Build in Your Mind. Design Management Review. 2006.

Lego Serious Play facilita la interacción positiva de múltiples ideas y puntos de vista en la que los equipos brindan valor agregado para resolver toda clase de desafíos de negocio. Esto es posible cuando la dinámica entre los miembros del equipo es colaborativa, motivada e informada.

El método Lego Serious Play le permite a los directores y gerentes elaborar ‘estrategias en tiempo real’ mediante la exploración de diversos escenarios para la toma de decisiones.

Lego Serious Play es una técnica poderosa de solución de problemas, comunicación y pensamiento sistémico en equipo.

El trabajo en equipo ofrece la posibilidad que las percepciones y el conocimiento de cada miembro del equipo eventualmente se convierta en las percepciones y el conocimiento de todo el equipo, y que esto le brinde confianza al equipo para lograr objetivos y metas como una unidad. Sin embargo, un mayor grado de confianza no agrega valor a la organización a menos que todos los integrantes se comprometan a actuar como parte de un esfuerzo compartido.

El objetivo de Lego Serious Play, o LSP, es fomentar y estimular cada deseo individual de compromiso, lo cual permite:

·         Descubrir nuevas ideas y puntos de vista mediante el acceso a la experiencia, conocimiento y entendimiento de cada participante frente a la situación de análisis.

·         Mejorar la confianza y motivación de los miembros del equipo para actuar con base en el conocimiento que se ha compartido.

·         Integrar y generar compromiso entre los miembros del equipo para acciones compartidas.

·         Preparar al equipo para responder óptimamente frente a la incertidumbre y lo desconocido.

El asunto central del método Lego Serious Play consiste en la importancia de facilitar a los grupos a ver y comprender el sistema completo del cual hacen parte para estar mejor preparados para el futuro. Al emplear este enfoque para construir una imagen completa de su sistema actual de negocio incluyendo los roles del equipo, relaciones y cultura, y al probar el sistema con escenarios futuros específicos, los miembros del equipo ganan conocimiento, confianza y compromiso a la hora de enfrentarse a desafíos de negocio complejos.

Al utilizar la técnica Lego Serious Play la persona construye modelos tridimensionales a partir de una mezcla especial de fichas de Lego diseñadas para inspirar el uso de metáforas y elaboración de historias. El uso de metáforas, la imaginación y la narración de historias es parte integral del proceso. La culminación del ejercicio mediante LSP es una fase de prueba de escenarios, la cual conduce a planes de acción para facilitar la toma de decisiones del grupo sobre la marcha (en tiempo real).

Por naturaleza las personas quieren contribuir, y los líderes no tienen todas las respuestas. El éxito depende de escuchar e involucrar todas las voces en la sala de reunión. El diseño de procesos creativos que permitan que cada individuo contribuya y hable francamente tiene como resultado un negocio mas sostenible. Entre mas personas conozcan el sistema del cual hacen parte y cómo encajan en el, mayor será el impacto que sus aportes tendrán en la toma de decisiones.

Los usuarios del método LSP hacen uso de múltiples inteligencias (inteligencia visual espacial, inteligencia lingüística, y la inteligencia corporal kinestésica) para descubrir de una manera muy directa lo que no eran conscientes que sabían. En términos sencillos, los usuarios llevan lo inconsciente a lo consciente construyendo, dándole un significado, y contando a otros la historia de lo que han construido con sus manos.

Estrategia en tiempo real

Casi todos los equipos de trabajo, así como equipos ejecutivos de alto nivel, viven situaciones en ambientes impredecibles, donde los cambios ocurren más rápido que el ritmo de planeación de su organización. Es difícil planear y realizar predicciones sobre el futuro. Aun así, para dirigir un negocio exitoso se necesita prestar continua atención al entorno y estar preparado para la incertidumbre de manera que se pueda estar en capacidad de decidir cambiar de dirección en un abrir y cerrar de ojos.

Una estrategia en tiempo real se expresa como un conjunto de principios guía simples, dinámicos y continuamente cambiantes, que mejoran la rapidez y calidad de los procesos de toma de decisiones críticas de los equipos y les ayudan a mantener el rumbo a la hora de elegir un curso de acción. Estos principios no son instrucciones que se le comunica al equipo y sus miembros. En lugar de esto especifican dónde observar, experimentar y en qué dirección se deben elegir soluciones para alcanzar los objetivos propuestos.

Los principios guía de la estrategia en tiempo real se descubren a través de un taller Lego Serious Play facilitado diseñado a la medida que puede tener una duración de 1 o 2 días, dependiendo de la complejidad del asunto a analizar. Es un proceso de cuatro pasos que se desarrolla de la siguiente forma:

(1)    Entendimiento de la situación actual – Qué está pasando actualmente?

(2)    Imaginar el futuro – Exploración de escenarios.

(3)    Prueba de escenarios – Experimentación de decisiones y acciones.

(4)    Extracción de principios guía – Pautas para orientar el proceso de toma de decisiones.

Resumen

El enfoque de LSP para la elaboración de estrategias en tiempo real permite potencializar los recursos y las capacidades de los equipos. Generalmente se destapa la profundidad del conocimiento y sabiduría del grupo. Esta herramienta permite generar nuevo conocimiento a partir de información existente en cada miembro del grupo, la cual es aplicada a un contexto específico. Adicionalmente, más allá del conocimiento, las organizaciones anhelan sabiduría que les permita construir confianza y compromiso para acciones compartidas.

Los equipos mas motivados y efectivos son aquellos que aceptan la naturaleza continuamente cambiante de sus roles y responsabilidades en la organización. Estos operan en un entorno de negocio altamente dinámico y de constante cambio, donde es casi imposible predecir el futuro con algún grado de certeza. Es posible prepararse para lo inesperado mediante la construcción de nuevo conocimiento, compartiendo interpretaciones con otros, y manteniendo una actitud curiosa, abierta y serena hacia el cambio. Lego Serious Play es una herramienta de procesos que prepara a los equipos a aceptar y enfrentar el cambio.

1. Imagen tomada de: Rasmussen, R. When you Build in Your World, You Build in Your Mind. Design Management Review. 2006. Derechos reservados.

“Listo señor, revisaremos el tema de riesgos del proyecto y mañana le tendremos un documento”. Al día siguiente, me encuentro con un listado de riesgos y alguno que otro está medio explicado, algunos clasificados y otros priorizados  y muy pocos con algo de cómo “tratarlos” – mitigarlos. Ojo, “…cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia…”, pero tristemente es lo que suele suceder.

Por  eso mi recomendación  muy al inicio del proyecto es, la de alinear a todo el equipo de trabajo respecto a áreas de competencia en gerencia de proyectos o como el PMI (“Project Management Institute”) las llama en su Estándar de Gerencia de Proyectos, las áreas de conocimiento.

Cuando hablamos de alinear es lograr que todos hablemos el mismo idioma, es lograr entender qué camino seguir respecto al punto en el que se encuentre el proyecto, por lo que un curso básico en gerencia de proyectos basado en el estándar del PMI, es lo mínimo que toda organización que realiza proyectos al interior o de cara a los clientes, debería garantizar.

Retomando la situación y el tema ejemplo del comienzo del artículo, una de las áreas de conocimiento del Estándar Internacional de Gerencia de Proyectos es la de Gestión de Riesgos que suele mostrarnos (para esta área de conocimiento en particular) un paso a paso de lo que debemos realizar en cuanto a Riesgos, modelado para las MiPymes.

Y QUÉ NOS DICE ENTONCES EL ESTÁNDAR

  1. Planee la Gestión de Riesgos: genere un documento que explique cómo serán abordadas y planeadas las actividades de riesgos, respondiendo (entre algunas) preguntas las siguientes:
    • ¿Qué criterios vamos a tener en cuenta para la identificación de riesgos y cómo los vamos a clasificar?
    • ¿Quiénes son las personas y sus roles y responsabilidades en la gestión de riesgos?
    • ¿Cada cuánto nos reuniremos para revisión de los riesgos?
    • ¿Tengo un presupuesto para riesgos? ¿Cómo lo debo usar?
  2. Identifique los Riesgos: reúnase con su equipo de trabajo en el momento en el que están planeando las actividades del proyecto y estén revisando sus costos y obtengan un listado de los riesgos potenciales. Use si es posible un proyecto anterior similar que le permita corroborar (como una especie de “check list”) los riesgos de ese proyecto frente al suyo. Pregunte a expertos sobre riesgos potenciales. Clasifique los riesgos hallados (técnicos, financieros, operativos, otras áreas). Genere una tabla con los riesgos que acaba de identificar.
  3. Haga un Análisis Cualitativo: para este análisis usted realizará una clasificación de sus riesgos por medio de la herramienta P x I:
    • Darles una Probabilidad (P) de ocurrencia (muy alta probabilidad de que ocurra es 5, alta es 4, media es 3, baja es 2 y muy baja es 1).
    • Darles un valor por el Impacto (I) que generaría si ocurre (muy alto impacto es 5 y muy bajo es 1).
    • Con el análisis anterior, genere una columna más en la tabla, que muestre el valor resultante la multiplicación de la Probabilidad por el Impacto - PxI. Revise el resultado y priorice los riesgos de mayor a menor.
  4. Planifique la respuesta: en este paso usted debe realizar una breve explicación de cuáles van a ser las acciones que realizará para que el riesgo no ocurra o cómo reducirá sus efectos, si éste llegado el caso ocurre.
  5. Monitoree y controle: en este paso usted deberá estar atento por medio de su cronograma, a los riesgos que pueden surgir en ese momento dado de su proyecto y a generar las debidas acciones (paso 4) para con ese riesgo. Si algún riesgo ya ocurrió y aplicó de hecho las acciones de respuesta, siga monitoreándolo y continúe con el control de los restantes.

Revisando el paso a paso que solemos aplicar a proyectos en MiPymes, usted se dará cuenta que no es complicado, que le dará más seguridad a su proyecto y a sus integrantes, inclusive, me atrevería a decir que lo complicado aquí es volverse juicioso en la realización de estos pasos en todos nuestros proyectos.

CASO DE NEGOCIO (BUSINESS CASE)

DEBE DOCUMENTAR CLARAMENTE LA SIGUIENTE INFORMACIÓN PARA LA EVALUACIÓN DE UN PROYECTO

PROBLEMA U OPORTUNIDAD ·         Especifica qué es lo que requiere una acción.
·         Documenta el problema de negocio u oportunidad para resolverse por medio de un proyecto (o programa).
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ·         Incluye las causas raíz del problema o fuerzas impulsoras de la oportunidad.
·         Incluye las capacidades requeridas por el problema/oportunidad y las compara con las capacidades existentes de la compañía.
·         Las brechas entre las capacidades existentes y las capacidades requeridas CONFORMAN los objetivos del proyecto.
RECOMENDACIÓN ·         Presenta los resultados del análisis de factibilidad para cada opción potencial. Se listan las alternativas y la recomendación.
·         Resume el análisis costo-beneficio de la opción recomendada.
·         Incluye el enfoque de implementación, hitos, dependencias, roles y responsabilidades.
EVALUACIÓN ·         Incluye un plan para medir la REALIZACIÓN DE BENEFICIOS DEL PROYECTO.
·         El plan generalmente incluye las métricas (KPIs de desempeño) para evaluar cómo contribuye la solución a las metas y objetivos definidos.

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